志工人力資源管理活動

管理志工絕不是憑經驗或訴求情感就可以勝任，而是要制訂一套管理辦法，透過制度化的安排來執行。雖然很多社工人員在專業社會化的過程，對「管理」沒有好感，甚至認為管理違反了社會工作的專業價值與理念，寧願以人際取向的方式與志工互動。但在社會心理學中有一種觀點，即如果一個人為了達到目標，同意經歷困難或痛苦的過程，那麼這個目標將更具吸引力。因此，加入儀式愈艱難，參與者愈喜歡他所加入的團體；而為了加入團體所付出的辛勞愈多，也愈喜歡加入的團體。因為在這種情況下，人會產生失調，所以人們有足夠的動機來扭曲事實，會產生「為付出的努力辯護」的情況（Aronson & Mills, 1959; Gerard & Mathewson, 1966）。若以這種觀點來看，管理者建立一套明確、具體的制度，要求志工遵守，並不會引起抗拒，反而會使志工更認同組織。
以下將以人力資源管理的活動為基礎，考量對於志工的適用性及實務運作的可能性，剔除一些不適合的內容，如：待遇、工作生涯發展等，然後依序說明：
（一）志工人力資源規劃
為了確保人力需求的適當性，執行志工人力資源規劃是必要的工作；志工人力資源規劃的重要性在於可以用有條理、有系統的方法來帶領新志工，使他們在機構的這段期間，可以發展成為有效率且具有生產價值的人。如果沒有對志工的角色定位、職權及工作內容及早規劃，可能會導致服務不當、分工不清，反而干擾機構與專職人員的業務運作。而形成志工人力計劃的基礎是預估完成目標所需的人力，規劃者應先做現有人力狀況的評估，再考量組織未來的發展，完成人力需求的推估。
機構必須確定有某些工作需要志工的投入，才決定晉用相當比例的志工人數；而不是因為這是每年年度的例行工作，把人招募進來後才因人設事。其實機構不必為了追求潮流，認為大部分機構普遍都在運用志工，所以也在還未充分評估及完整規劃之前，貿然晉用志工，如此產生的後果可能弊多於利。所以，在決定運用志工之前，機構應先考量下列幾個問題（Weinbach, 1998）：機構中有工作讓志工參與嗎？這些工作容易定義嗎？志工容易招募嗎？志工能被正式的員工接納且共同工作嗎？有時間與能力做志工的訓練、發展、教育與督導嗎？機構能容忍志工帶來的服務不確定性與品質參差不齊？缺席或頻繁的人事變動會造成問題嗎？員工對於特質與動機差異性頗大的志工能容忍嗎？員工可以接納志工提出的意見與建議？員工可以為了配合志工的晉用而改變做事方法嗎？
然後在招募志工之前，要先進行志工工作分析（job analysis）。透過工作分析可以界定任務中每一項工作的必要性，並決定志工職位間的關係及明定職位的勝任資格（Schmidt et al., 1992, p. 31）；而且工作分析也是撰寫工作說明書的必要工具。
工作分析是透過一系列的過程，決定組織內每個志工職位的工作性質、任務、責任與所需具備的知識和技能（French, 1994）。工作分析應考慮到技術和人性兩個層面，同時也應確認執行者的需求和能力（陳金貴，民八十三）。志工在組織中要扮演何種角色，及其他全時職員的角色，都要包含在工作分析內，這樣組織中的每個人都有機會貢獻一己之力，將來更願意與志工一起工作。
工作分析的程序包括針對不同職位，從各種不同來源收集、評估與記錄正確的、客觀的與完整的資訊，然後將任務條列化是必要的工作；其次界定要完成任務所需的方法、技術、知識與技巧及預期的結果，藉由這個程序產生的結果，就可以瞭解勝任這件工作的必要條件與期待。
工作分析時要注意志願工作的實際運作情形，與助人專業領域的標準管理是不同的，應考量志工人際互動與自我成長的需求，尤其重點是著重在期待志工達成的結果，也就是提供志工執行工作的說明；其次才是作為監督和評估志工的工具。
從工作分析所獲得的資料，我們可以發展出一份摘要式、簡潔的工作說明書，並依此制訂志工服務手冊。在實際運作時，工作說明書與服務手冊應保持彈性，可以適時地修改。設計良好的志工手冊可以提供有用的資訊，例如：組織現況、歷史、福利、可運用的資源等，這些資訊使志工有機會瞭解組織及工作環境之概況。好的志工手冊有助於志工產生安全感，因為手冊中涵蓋了各種不同的政策與工作規則，這些資訊使志工不會無所適從。
所以，志工服務手冊的內容應包含介紹性的內容、志工應知道的事項、福利、責任與應注意的安全程序等。例如：組織的發展歷史、志工隊隊務簡介（成立簡史、成立宗旨、隊務組織、組織體系圖）、工作說明、服務項目與服務內容說明、工作時間、服務期限（如：一年為一期）、工作流程圖、招訓工作、志工工作守則、志工值班須知、考核及福利、離隊須知、未來展望、機構各項設施與環境配置圖…等等。
本文引自：陳 政 智