志工的懲處與終止關係的程序

（七）懲處與終止關係的程序
終止關係的政策與程序需要包含在管理制度中，常被許多人忽略掉。終止關係要建立合法的理由、在過程中執行面談及完成一系列活動。例如，明確說明依據年終考評的結果，機構有權終止或暫停志工的服務行為；志工連續缺席一段時間就自動終止關係；志工主動離職要於幾週前提出，並繳回資料等。管理者也要對即將離職的志工進行面談，瞭解他離開的原因及對機構的建議，作為改善的參考；有些暫時無法提供服務的志工，也要鼓勵他們早日歸隊。
一般而言，懲處的程序為口頭警告、口頭申誡、書面申誡、調動職務、終止關係會談、離職會談（Weinbach, 1998）。管理者對於不合要求的行為應先予以口頭警告，希望志工留意改善。當口頭警告失效時，必須採口頭申誡，指出其犯錯的地方，同時要作記錄存案。如果口頭的申誡也無效時，便要發出書面的申誡，在上面明列犯錯之經過、口頭警告及口頭申誡的內容和日期，以及下一步準備如何處理，並要求在一定期限內改善。這一份書面的申誡最好請當事人簽署，並影印一份存查。在此要注意的是無論作任何形式的處分，都要作記錄，列明犯錯之日期、時間、所犯過錯內容及對工作之影響等，以供日後參考之用。而且最重要的是制度建立後一定要確實執行，以免破壞制度的完整性。
終止關係如果是志工主動離開，產生的困擾通常比較少；如果是因為對於志工的工作表現不滿意，比較難以執行。可是若能根據一系列的努力去修正志工的缺失，而這些努力包括經過許多績效評鑑、口頭與書面的申誡及調職、重新安排工作等，甚至包括一段察看期讓他改善表現以符合某些明確的標準，都失敗之後，自然可以提出終止關係。而終止關係的會談，要直截了當的說出目的，並簡略說明原因。不需要給予任何忠告，這只會白費唇舌。留意傾聽和接納當事人所說的一切，但不需要作任何辯護，以避免引發爭辯。
在實際運作時，如果管理者考量可能造成的不良反應，無法鐵腕式的辭去志工，McCurley & Lynch（1989）建議可以使用以下幾個方案：(1)重新督導志工；(2)重新訓練志工；(3)重新激勵志工；(4)重新分配工作；(5)推薦到別的機構；(6)請他光榮的「退休」（轉引自陳金貴，民八十三：201）。另外，也可縮短工作時間；或採明昇暗降的方式，安排位高權輕的虛位，如：顧問、榮譽隊員、××之友等，減少他們參與的機會。但不論是請他離開，或請他光榮「退休」，或請他暫時休息一段時間，都應舉辦一個歡送會，以表達對於志工的重視。
管理志願工作者不是一件容易的事，除了要折衝志工與正式員工間的衝突，還要整合管理時理性與感性的抉擇。一般而言，必須由機構中資深或有相當實務經驗的人來擔任管理者。但在現實的環境中，常因為人力不足或異動頻繁，常常是由資淺的社工人員，甚至是新進的人擔任管理者。有時在一些機構中形成資淺的工作人員管理資深志工的情形，使得志工人力資源管理更為複雜。
所以，管理制度的規劃宜簡單易行、保持彈性、讓人覺得舒服，尤其不要違背人性及作業習慣，盡量以政策取代規定，也就是允許例外存在。例如：「不能接受服務對象任何重大金錢價值的饋贈」，這政策明確地表示不鼓勵志工接受案主的饋贈，但所謂「重大金錢價值」則有一些討論的空間。但執行時也要注意程序的完備及講究合法性，不要因為彼此熟悉而省略一些手續，破壞制度的完整性。尤其從「為付出的努力辯護」的觀點，一些儀式或程序的完成，可以增加志工對機構的認同感，最好不要隨意省略。
在實務上，有些管理活動執行時會顧慮較多。例如：要告訴志工，如果機構對他們的工作不滿意，要請他離開或改派其他工作，這一點通常很難執行，因為志工的管理注重情感，所以沒有人願意啟口而破壞關係。但這些其實是制度能否貫徹執行的關鍵所在，如果不合格者能依懲處與終止關係的程序請他離開，將可以使其他人瞭解管理者對於達成任務的重視程度。
志工人力資源的性質與專職人力之間是有差異存在，管理方法上也會有所不同，身為管理者應該要加以區別。對於志工的管理，在機構的角度必須加以「管理」，但志工管理者宜把志工當成案主或服務使用者，是志願服務方案的顧客，是組織外展服務的消費者，而不是視為下屬，所以「服務」多於「管理」，要讓顧客滿意，才能把組織經營得有聲有色。