2008年10月30日 星期四

企業的社會責任與倫理

  在傳統社會中,企業經營者對於所謂的「社會責任與倫理」並無很明確的概念,大多是抱著一種感恩的心,以「取之社會,用之社會」的觀念來做一些公益的事,以回饋社會。近年來企業的社會責任與企業倫理因某些國際大企業接連發生醜聞事件而受重視,但在大多數國家中,社會大眾與企業經理人都認為企業的社會責任與倫理是很重要的,卻並不很重視它。
  我們都知道,企業所獲得的利潤,並不單來自於企業經營的結果,而且來自於公眾消費及企業所處的環境文化、政治等因素互動的結果。企業如果要長期經營,則必須要關心其周圍環境的問題,同時,一個能擔負社會責任與遵守企業倫理的企業,才能得到各方的支持,創造更多的利潤。企業的社會責任與倫理為何?其演變及各方觀點如何,我們將做簡單的討論。
一、企業的社會責任的意義
  社會大眾認為企業組織應負擔的社會責任範圍相當的廣泛,從掃除貧窮,控制犯罪到促進政府改善行政效率等等不一。什麼是社會責任呢?簡單的說,就是在法律規定與市場經濟運作之因素外,企業經理人所做含有道德與倫理考慮因素的決定。
二、企業經理人對社會責任的態度演變
  企業經理人對社會是否應負社會責任,在最初是抱著否定的態度,近幾年才能逐漸接受此觀念。企業經理人對社會責任所持態度的轉變,應可分為三個階段:
  第一階段:在1930年代之前,其所強調的信條是,企業經理人的唯一目標是替企業賺取最大利潤,經濟學家費德曼(Milton, Friedman)認為企業的經理人是代表企業股東執行業務,若利用企業資源從事非創造利潤的活動是不合法的。此論點曾有一段很長的時間受到企業經理人及法院的支持。例如:在1919年,美國密西根法院宣稱企業機構營運的主要目的是替股東賺取利潤。
  第二階段:從1930年代至1960年代早期止,此階段強調企業經理人的責任不只是賺取最大利潤,而且必須要在顧客、員工、供應商、債權人及社區之間的爭議中維持一個公正的平衡點。此階段,企業經理人及學者對企業的社會責任觀念的轉變開始,首先改變的是企業縮短員工的工作時數,及改善工作環境。事實上這早期企業對社會責任的改變,是工會興起的結果,工會促使企業開始思考有關賺取利潤以外的社會責任。1935年美國國會曾修法,允許企業機構以5%的盈餘,捐獻為免稅額度來承認公司的社會責任。在1953年美國最高法院裁定 A.P.Smith公司可捐款予普林斯頓大學,而不必受股東的告訴。
  第三階段:為1960年代以後,企業經理人多主張企業組織應該參與解決社會問題,回饋社會。表一中對於各階段經理人對社會責任所持的態度演變有更深入的解釋。
本文引自:企業的社會責任與倫理 陳光榮

2008年10月28日 星期二

非營利組織中志願工作者之管理─結論

三、結論
志工人力不是免費的人力資源。運用志願服務人力,機構需要花費督導的時間;也要支付一些運作的費用,如車馬費、誤餐費等;而且還要透過正式的場合來獎勵他們,如餐會、晚會,再加上其他「特殊禮遇」,這些都是相當花錢的。所以機構決定運用志願服務人力時,必須說服別人利益將大於所付出的成本。若想以志願服務人力來節省人力成本,有時可能產生更大的問題。
志願人力的充分運用,不能只靠愛心的結合,最重要的是建立一套良好的管理模式,而管理模式建立時應考慮環境的變化、機構的結構、志工的特質、混合的動機與需求等。一般來說,有成就感、勝任愉快、有生產力的志工,是那些知道自己的工作目標與工作內容的人,而且機構以此來安排適當的訓練,還有管理者會定期地給予支持、讚賞及回饋。
對於管理制度的建立,有人認為在小組織中,不像規模大的組織有充分的資源,常是管理者一個人要處理所有事務,所以沒有條件可以實施這些管理制度。其實,小組織也同樣需要人力資源管理,只是實施的規模比較小。因為不論規模的大小,營運的良窳,關鍵都在於人力資源的運用。而且,換一個角度來看,組織小反而佔了一些優勢,小組織的拘束較少,不需要有官僚組織模式,因此較能彈性的運作,反而更能符合實際的需求。
最後,筆者建議想運用志願工作者的機構,可以參考Weinbach(1998)的看法,先實驗性的引進一個或兩個經過仔細挑選的志工(通常兩個比較好,可以相互支持),安排在成功的可能性較高的位置,再以這個成功的經驗,擴大志工人力資源的運用計畫。也就是說,志工方案的設計,不要一下子引進大量的志工,而是先分析機構所需的人力之後,逐漸擴大志工人力規模。如此,將可降低志工管理不善衍生的負面效果,使志工成為非營利組織中一項寶貴的資源,而不是負擔。

2008年10月26日 星期日

志工的懲處與終止關係的程序

(七)懲處與終止關係的程序
終止關係的政策與程序需要包含在管理制度中,常被許多人忽略掉。終止關係要建立合法的理由、在過程中執行面談及完成一系列活動。例如,明確說明依據年終考評的結果,機構有權終止或暫停志工的服務行為;志工連續缺席一段時間就自動終止關係;志工主動離職要於幾週前提出,並繳回資料等。管理者也要對即將離職的志工進行面談,瞭解他離開的原因及對機構的建議,作為改善的參考;有些暫時無法提供服務的志工,也要鼓勵他們早日歸隊。
一般而言,懲處的程序為口頭警告、口頭申誡、書面申誡、調動職務、終止關係會談、離職會談(Weinbach, 1998)。管理者對於不合要求的行為應先予以口頭警告,希望志工留意改善。當口頭警告失效時,必須採口頭申誡,指出其犯錯的地方,同時要作記錄存案。如果口頭的申誡也無效時,便要發出書面的申誡,在上面明列犯錯之經過、口頭警告及口頭申誡的內容和日期,以及下一步準備如何處理,並要求在一定期限內改善。這一份書面的申誡最好請當事人簽署,並影印一份存查。在此要注意的是無論作任何形式的處分,都要作記錄,列明犯錯之日期、時間、所犯過錯內容及對工作之影響等,以供日後參考之用。而且最重要的是制度建立後一定要確實執行,以免破壞制度的完整性。
終止關係如果是志工主動離開,產生的困擾通常比較少;如果是因為對於志工的工作表現不滿意,比較難以執行。可是若能根據一系列的努力去修正志工的缺失,而這些努力包括經過許多績效評鑑、口頭與書面的申誡及調職、重新安排工作等,甚至包括一段察看期讓他改善表現以符合某些明確的標準,都失敗之後,自然可以提出終止關係。而終止關係的會談,要直截了當的說出目的,並簡略說明原因。不需要給予任何忠告,這只會白費唇舌。留意傾聽和接納當事人所說的一切,但不需要作任何辯護,以避免引發爭辯。
在實際運作時,如果管理者考量可能造成的不良反應,無法鐵腕式的辭去志工,McCurley & Lynch(1989)建議可以使用以下幾個方案:(1)重新督導志工;(2)重新訓練志工;(3)重新激勵志工;(4)重新分配工作;(5)推薦到別的機構;(6)請他光榮的「退休」(轉引自陳金貴,民八十三:201)。另外,也可縮短工作時間;或採明昇暗降的方式,安排位高權輕的虛位,如:顧問、榮譽隊員、××之友等,減少他們參與的機會。但不論是請他離開,或請他光榮「退休」,或請他暫時休息一段時間,都應舉辦一個歡送會,以表達對於志工的重視。
管理志願工作者不是一件容易的事,除了要折衝志工與正式員工間的衝突,還要整合管理時理性與感性的抉擇。一般而言,必須由機構中資深或有相當實務經驗的人來擔任管理者。但在現實的環境中,常因為人力不足或異動頻繁,常常是由資淺的社工人員,甚至是新進的人擔任管理者。有時在一些機構中形成資淺的工作人員管理資深志工的情形,使得志工人力資源管理更為複雜。
所以,管理制度的規劃宜簡單易行、保持彈性、讓人覺得舒服,尤其不要違背人性及作業習慣,盡量以政策取代規定,也就是允許例外存在。例如:「不能接受服務對象任何重大金錢價值的饋贈」,這政策明確地表示不鼓勵志工接受案主的饋贈,但所謂「重大金錢價值」則有一些討論的空間。但執行時也要注意程序的完備及講究合法性,不要因為彼此熟悉而省略一些手續,破壞制度的完整性。尤其從「為付出的努力辯護」的觀點,一些儀式或程序的完成,可以增加志工對機構的認同感,最好不要隨意省略。
在實務上,有些管理活動執行時會顧慮較多。例如:要告訴志工,如果機構對他們的工作不滿意,要請他離開或改派其他工作,這一點通常很難執行,因為志工的管理注重情感,所以沒有人願意啟口而破壞關係。但這些其實是制度能否貫徹執行的關鍵所在,如果不合格者能依懲處與終止關係的程序請他離開,將可以使其他人瞭解管理者對於達成任務的重視程度。
志工人力資源的性質與專職人力之間是有差異存在,管理方法上也會有所不同,身為管理者應該要加以區別。對於志工的管理,在機構的角度必須加以「管理」,但志工管理者宜把志工當成案主或服務使用者,是志願服務方案的顧客,是組織外展服務的消費者,而不是視為下屬,所以「服務」多於「管理」,要讓顧客滿意,才能把組織經營得有聲有色。

2008年10月24日 星期五

志工的獎勵與激勵措施

(六)獎勵與激勵措施(benefit and motivating system)
激勵是指希望促使每個人能努力去達成組織的目標,並藉努力所帶來的結果以滿足個人的需要。許多進入助人領域者都擁有強大的利他想法,這是動機的重要來源,使得他們願意在沒有太多實質獎勵的情況下提供服務,所以,管理者要常與志工討論他的理想,甚至創造一種組織氣氛是個人的理想可以作為動機。
機構提供獎勵或福利是為了吸引並留住志工,所以必須以對志工有意義、有價值的方式提供。其實,福利的激勵效果並不顯著,因為福利與績效之關係並不明顯;甚至,對於機構而言,福利意味經營成本的增加。然而,組織如果無法提供適當的福利,將會導致工作士氣低落。
獎勵措施對志工來說,意義大於實質的物品,代表了機構對志工的重視程度。所以對志工的獎勵不要因為經費困難而太吝嗇,沒有價值感的獎勵,只會讓志工覺得付出與回饋不成比例。尤其重要的是不要只獎勵「結果」,而忽略「過程」的獎勵,如果任何獎勵都等到年度總績效統計後才表揚,這樣的效果通常不佳。因為正如眾所周知的,獎勵要適時才可以提振工作士氣與滿意度。因此,除了年度的表揚大會、聚餐之外,平時的聚餐、茶會、真誠的感謝、徵求志工的意見並傾聽、信任、志工生日時寄張生日卡、體諒志工的時間安排、提供較佳的工作設備、響亮的頭銜等都是獎勵的方法,甚至找機會和志工聊天、瞭解志工的背景並喊出他們的名字也可以激勵志工(張英陣,民八十六)。
激勵志工,惟有運用不同的方法,才可能滿足志工不同的需求。因為某些人視為極佳的報酬,對另一些人可能毫無作用。所以必須要針對每一個人提出「適宜」的報酬才好。例如,對高技術工作的志工,可以從工作層面上給予激勵;而從事低技術工作的志工,則可從尊榮感、非財務報酬及自律性三方面著手。給予志工尊榮感與尊重,將會改變他們對工作的態度。拍拍背、一個微笑或給予更多責任等非財務報酬,則會傳達出管理者信賴他們。假如他們已受過訓練,可以讓他們自己管好自己,不要時時監督他們,將會提高志工的滿足感。也就是說,除了外在實質的獎勵之外,來自於工作本身的內在報酬也要強調,如:更多的責任、更有趣的工作、個人成長的機會、參與決策、更多的自由裁量權、多樣化的活動等,而其內容則有賴管理者加以精心設計。
獎勵的運用要小心的是過多的物質性獎勵,會使獎勵的意義大於工作的意義,消除了個人的內在動機,使個人喪失實際行動的動力;甚至因為競爭獎勵而傷害志工彼此之間的感情。因此,獎勵時別忘了多強調志工內在的助人動機,及志願服務經驗對個人的幫助。獎勵或激勵措施都只是手段,追求人性中自助、互助的精神才是目的所在,絕對不要把手段當目的。

2008年10月22日 星期三

志工績效評估制度

(五)志工績效評估制度
績效評估是不被志工喜歡的,因為它常被志工看成一種侮辱。但評估提供所需要的回饋,可讓志工瞭解自己的優點與缺點,知道自己的工作情形,幫助志工瞭解問題所在和改進的方向,也可以激發他們的潛能。而且評估也可以讓志工瞭解組織的期待及應有的工作表現,使他們的行為符合要求,以保護志工免於違反機構規定而受到懲處。
對於管理者而言,評估與考核是傳達組織目標的工具,它也提供一個管道可以評量志工的動機、委以重任的可能性及志工能否配合組織長期發展的需求等,以進行工作調整或安排教育訓練,使每個人可以適才適所;更重要的是它提供管理者一個增強志工表現符合期望行為的方法。管理者的職位可以比志工更瞭解他們的行為是否威脅組織的任務或有助於目標的達成,因此,管理者必須採取一些控制的活動以確保志工的所做所為是有益於組織與案主,也就是要整合志工個人與組織的目標。但許多社會工作者不喜歡採取類似的活動,因為社會工作者已經被社會化成價值中立的,評估強調要以一些客觀的標準來判斷一個人,它需要扮演一種類似「權威式」的角色,似乎是違反專業價值的(Weinbach, 1998)。然而站在維護專業與案主利益的立場,這卻是無法逃避的工作。
評估要以一種圓融的方式來進行,重點是在引導志工達成目標、修正缺失,不要反而使志工害怕去做好工作,尤其要減少績效評估的不公平、不公正之處,才能促進人力資源管理的品質。而評估難免會有情緒因素介入,所以要先建立績效評估的標準,這些標準應與組織的目標一致,且清楚、讓人容易瞭解、方便測量。另外,要遵守事前說明、避免比較、重視個別差異、合理的期待、主客觀的標準兼具、文字化等原則。
志工的評估一般是以「持續參與志願服務活動狀況」為最佳指標,Pinder(1985)認為可以從評估參與行為的表現著手;而參與行為之衡量,則以參與密度、參與頻率及參與時間之長短來研判。「參與密度」是指從事志願服務活動的程度及接觸工作人員的密集度;「參與頻率」是指從事志願服務活動的次數;而「參與時間」則是指從事志願服務活動時間之長短(轉引自蔡啟源,民八十四:55)。 至於評估的方式,一般常見的有:督導者評估、自我評估、同儕評估、服務使用者評估等,最好不要使用單一的方式。
總而言之,績效評估的目標在協助個人了解自己的表現是否符合組織的需要,也可作為獎懲的依據,更可作為人力需求推估的基礎。對志工之態度、動機、工作表現適時評估,以掌握志工表現,是為了避免重複訓練、減少人力資源浪費、確保服務品質。但評估最重要的不是要判定志工的好壤,而是反省組織的志工管理或志工服務方案的績效。志工是機構的志工方案的服務使用者,評估制度的運作必須要使機構能系統化的瞭解志工對於管理制度的滿意程度,並且必須能以機構內部的改善作為考評的重點,而不是只為了評鑑志工表現的優劣。
所以,評估宜兼顧過程與結果,同時應區分機構績效、方案績效、志工績效三部分。而且績效評估的標準與程序應該在事前以書面方式說明清楚,考評資料之蒐集也應側重在志工動機的滿足與否,而且當志工反映意見或瑕疵時,此一考評系統要能忠實地反應出可改進之處。

2008年10月20日 星期一

志工訓練與發展

(四)訓練與發展(training and staff development)
督導、訓練與發展是為了要確保志工可以平順的進入工作情境,以及提供獲得成功服務經驗所需要的資訊、知識與資源,並使他們感覺自己是個有價值的人。換句話說,督導與訓練是服務經驗之擴展,透過訓練可以激發志工潛能,使他們具備執行任務所必備的技巧與知識,提昇服務能力,促進服務動機與士氣,發揮服務效果;更可以避免志工的服務行為受個人價值觀、人格特質與工作經驗所影響。
更重要的,訓練可以標準化志工的行為,如果志工被期待擁有相同的價值及專注於共同的目標,訓練是需要的。訓練使志工看起來或採取的行動更相似,特別是無法採直接督導時,訓練是有用的。經過良好的訓練之後,志工可以更自由或更主動地發揮功能,管理者透過訓練來標準化志工,就可以不用隨時需要督導,經過良好訓練的志工需要的現場督導較少。
訓練是一種控制的型式,而且是一種要花費很多金錢與時間的控制,沒有訓練所要付出的代價通常是更高的(Weinbach, 1998)。但不幸的是在財政減縮的時代,訓練有時被看成奢侈品,它常是第一個被減少或縮減的活動。
在此要注意的是,訓練與員工發展(staff development)是有分別的。訓練是一種社會化及活動的標準化,重點在可以現學現賣(how to)的知識與技巧。藉由訓練,志工對於可預測及重複性的情境可以用一種既定的方法來反應,所以當我們知道什麼是必須做的,且為了確保沒有人採超出常軌的方法來做,這時提供訓練是非常適當的。但訓練後若無相關工作可安排,之後就會逐漸忘掉了。至於員工發展則更具未來取向,若定位在員工發展則是為了提高志工服務輸送的能力,而引進與學習新的知識,內容是目前迫切需要的知識,課程必須配合現時的需要與機構的發展(Weinbach, 1998)。
為了促進志工的持續參與,除了指導、訓練與發展之外,工作的分配也是重點之一。工作分配後,可以針對志工不同的任務需求,給予進一步的再訓練。但工作分配時應注意,對於一些枯燥、容易倦怠的工作,應採搭配或輪值方式,不宜採工作輪調的方式。因為志工具有高流失率的特質,採輪調方式,通常輪到單調的工作者容易流失,將使某些工作項目永遠欠缺人手。若採高成就感的工作必須搭配一項例行性工作,或某些固定性工作採值日方式,每個人一段時間才輪一次,自然可減少倦怠感。此外,對於熟悉機構運作程序的志工,也可以採取工作擴大法(job enlargement)增加工作的數目和種類,或以工作豐富法(job enrichment)增加更多高成就感的工作,提高志工的參與程度。

2008年10月18日 星期六

環境介紹與新進志工指導

(三)環境介紹與新進志工指導(orientation)
招募之後,緊接著要讓新志工完整地認識工作內容、工作場所與社區的環境。新任志工的指導牽涉到社會化,是一個適應的過程,新進者必須適應新環境,也要瞭解該做及不該做的工作。新的成員通常會經歷焦慮,應注意協助其放鬆,亦即需提供適當的資訊,以降低不確定性,並適當的運作焦慮激勵個人學習。所以,人力資源管理人員應發展一套方案以協助這些新進人員適應組織。
通常新人會選擇離開機構,是因為:(1)工作環境欠佳;(2)同儕間互助性欠缺;(3)資深者故意刁難;(4)只是做些雜務事,沒有被善用;(5)工作內容與範圍未釐清,無法確定自己是否完成任務;(6)工作量太大;(7)管理者干涉太多,缺乏自主權(洪榮昭,民八十四)。所以,志工管理者可以採取一些協助活動,如:
(1)介紹給機構內相關的人認識,幫新進者製造良好的第一印象。
(2)說明工作內容與範圍,給予正確的工作指導。
(3)協助建立自信心,在志工開始工作之前,要先了解那些工作適合他們。
然後,可以先安排簡單的工作,再逐漸分配較難的工作。但要小心,給
予太簡單的工作,可能會被認為是侮辱。
(4)協助瞭解組織的文化,學習該做和不該做。
(5)運用資深志工傳承給資淺者,但要審慎選擇人選,不要帶來不良示範。
此時可以辦理志工迎新說明會,會中要準備一些志工必讀的相關資料,例如志工服務手冊;另外,物理環境的介紹尤其重要,如廁所、茶水供應處的位置等,可以滿足志工基本的生理需求,使志工能在最短的時間內熟悉環境,然後自在、安全地提供各項服務。剛加入者或多或少都有陌生感,因此塑造一個很容易被接受的工作環境,是留住人力的重要步驟之一。

2008年10月16日 星期四

志工招募與甄選

(二)招募與甄選
管理者已經瞭解工作條件與期待之後,下一步是規劃招募計畫。有效的招募需要運用策略,包括招募區域的選擇、志工人力供應狀況的考量、招募範圍內人們的意願、及機構可以投注的資源,解決這些問題對於志工招募成功與否影響重大。此外,若沒有把組織的形象、工作本身的吸引力、組織的政策、可運用的成本等因素考慮進去,招募的成果將會大受影響。
對於志工人力資源的管理而言,慎選志工是志工管理成功的第一步,也就是要找到符合工作性質所需的人。因此,應選擇一個最適合的人(best qualified),而不是選擇一個完全符合資格的人(fully qualified)。後者代表只要符合某些認定的必要條件,而前者則是這些完全符合條件者再進一步排序,從中選出最符合職位需求與機構要求的人(Weinbach, 1998)。以志工而言,對於態度與價值觀的要求,可能與技巧是同樣重要的。
在此要特別強調的是,志願工作者的招募,已經無法再以高舉道德的旗幟,呼籲犧牲奉獻的方式來進行;而必須改以讓潛在志工知道機構可以滿足他的需求為主。所以,要招募志工,機構就先要瞭解潛在志工追求的是什麼。志工的動機通常是多元且混合的,而志工複雜的動機會限制他們可以做的及將會做的,管理者如果無法配合志工複雜的動機,而只安排他們到機構需要的任務,將很難招募到新志工,而且維持志工也不容易。
所以,招募志願工作者的第一步就是瞭解他們。瞭解他們的方法可採用行銷研究的方式,包括(張在山譯,民八○:450-451):
1.區隔研究:按人口統計、動機及生活型態的特性,將現有志願工作者與非志願工作者分別出來。
2.目標人選研究:為了在新市場中找尋志願工作者,先研究潛在群體的價值觀及生活方式,尤其是媒體習慣和受人際關係影響的可能性,以便向他們招募。
3.動機研究:發掘志願工作者及非志願工作者參與或不參與的理由。
4.定位研究:用來瞭解機構在社區或社會中的形象及公共關係,還有與其也競爭機構比較的結果,以掌握其他機構及一般大眾對機構的感覺。
有了以上資料,機構就可以決定招募的目標人口及途徑。曾華源(民八十六)在探討志願工作者人力運用規劃時,曾針對志工招募的途徑詳細說明,指出可透過機構現有志工的人際網絡推薦或邀請、宣傳促銷、開放機構參觀、郵寄宣傳單、以大眾傳播媒體傳送資訊及機構聯合招募等。而且強調機構的公共形象較佳者較易吸引志願工作者投入,所以,機構平時注動公共關係,塑造良好的機構形象更是重要的招募活動之一。
至於那一種途徑比較有效果,國內、外的研究都顯示出,媒體廣告仍然有其效果,如果針對特定的對象,在特定的報紙、雜誌、刊物上刊登,還是具有效果。但最有效的方式是由志工積極與其他人分享經驗,透過志工個人的接觸,每一位志工都把自己當成招募者。例如,Pearce(1993)指出志工的招募主要透過朋友、同事及家庭成員(轉引自陳金貴,民八十三:180)。另外,曾華源等(民八十七)針對參與祥和計畫的志工所做的調查研究,由志工填答參與志願服務工作的消息管道,高達49.2%的受訪者是自「同事、同學、朋友」獲得;其次是「報章雜誌」,佔14.5%;再其次為「海報、宣傳單」,佔14%。
所以,個人接觸是擴展成員最好的方法,透過人際關係的管道比運用媒體的效果更好。也就是說,志工招募的最佳途徑其實是機構中現有的志工,可以請現有的成員從自己的朋友、同事、親戚中找有興趣的人,但要注意不使團體變成某種派系或某一群人的團體。當然,招募志工時,很少只以單一途徑管道來實施,但這可以提供實務工作者一個很重要的指引,即招募志工時不要以大眾傳播媒體為主要的工具,而捨棄了機構中最寶貴、最有效的資源。

2008年10月14日 星期二

志工人力資源管理活動

管理志工絕不是憑經驗或訴求情感就可以勝任,而是要制訂一套管理辦法,透過制度化的安排來執行。雖然很多社工人員在專業社會化的過程,對「管理」沒有好感,甚至認為管理違反了社會工作的專業價值與理念,寧願以人際取向的方式與志工互動。但在社會心理學中有一種觀點,即如果一個人為了達到目標,同意經歷困難或痛苦的過程,那麼這個目標將更具吸引力。因此,加入儀式愈艱難,參與者愈喜歡他所加入的團體;而為了加入團體所付出的辛勞愈多,也愈喜歡加入的團體。因為在這種情況下,人會產生失調,所以人們有足夠的動機來扭曲事實,會產生「為付出的努力辯護」的情況(Aronson & Mills, 1959; Gerard & Mathewson, 1966)。若以這種觀點來看,管理者建立一套明確、具體的制度,要求志工遵守,並不會引起抗拒,反而會使志工更認同組織。
以下將以人力資源管理的活動為基礎,考量對於志工的適用性及實務運作的可能性,剔除一些不適合的內容,如:待遇、工作生涯發展等,然後依序說明:
(一)志工人力資源規劃
為了確保人力需求的適當性,執行志工人力資源規劃是必要的工作;志工人力資源規劃的重要性在於可以用有條理、有系統的方法來帶領新志工,使他們在機構的這段期間,可以發展成為有效率且具有生產價值的人。如果沒有對志工的角色定位、職權及工作內容及早規劃,可能會導致服務不當、分工不清,反而干擾機構與專職人員的業務運作。而形成志工人力計劃的基礎是預估完成目標所需的人力,規劃者應先做現有人力狀況的評估,再考量組織未來的發展,完成人力需求的推估。
機構必須確定有某些工作需要志工的投入,才決定晉用相當比例的志工人數;而不是因為這是每年年度的例行工作,把人招募進來後才因人設事。其實機構不必為了追求潮流,認為大部分機構普遍都在運用志工,所以也在還未充分評估及完整規劃之前,貿然晉用志工,如此產生的後果可能弊多於利。所以,在決定運用志工之前,機構應先考量下列幾個問題(Weinbach, 1998):機構中有工作讓志工參與嗎?這些工作容易定義嗎?志工容易招募嗎?志工能被正式的員工接納且共同工作嗎?有時間與能力做志工的訓練、發展、教育與督導嗎?機構能容忍志工帶來的服務不確定性與品質參差不齊?缺席或頻繁的人事變動會造成問題嗎?員工對於特質與動機差異性頗大的志工能容忍嗎?員工可以接納志工提出的意見與建議?員工可以為了配合志工的晉用而改變做事方法嗎?
然後在招募志工之前,要先進行志工工作分析(job analysis)。透過工作分析可以界定任務中每一項工作的必要性,並決定志工職位間的關係及明定職位的勝任資格(Schmidt et al., 1992, p. 31);而且工作分析也是撰寫工作說明書的必要工具。
工作分析是透過一系列的過程,決定組織內每個志工職位的工作性質、任務、責任與所需具備的知識和技能(French, 1994)。工作分析應考慮到技術和人性兩個層面,同時也應確認執行者的需求和能力(陳金貴,民八十三)。志工在組織中要扮演何種角色,及其他全時職員的角色,都要包含在工作分析內,這樣組織中的每個人都有機會貢獻一己之力,將來更願意與志工一起工作。
工作分析的程序包括針對不同職位,從各種不同來源收集、評估與記錄正確的、客觀的與完整的資訊,然後將任務條列化是必要的工作;其次界定要完成任務所需的方法、技術、知識與技巧及預期的結果,藉由這個程序產生的結果,就可以瞭解勝任這件工作的必要條件與期待。
工作分析時要注意志願工作的實際運作情形,與助人專業領域的標準管理是不同的,應考量志工人際互動與自我成長的需求,尤其重點是著重在期待志工達成的結果,也就是提供志工執行工作的說明;其次才是作為監督和評估志工的工具。
從工作分析所獲得的資料,我們可以發展出一份摘要式、簡潔的工作說明書,並依此制訂志工服務手冊。在實際運作時,工作說明書與服務手冊應保持彈性,可以適時地修改。設計良好的志工手冊可以提供有用的資訊,例如:組織現況、歷史、福利、可運用的資源等,這些資訊使志工有機會瞭解組織及工作環境之概況。好的志工手冊有助於志工產生安全感,因為手冊中涵蓋了各種不同的政策與工作規則,這些資訊使志工不會無所適從。
所以,志工服務手冊的內容應包含介紹性的內容、志工應知道的事項、福利、責任與應注意的安全程序等。例如:組織的發展歷史、志工隊隊務簡介(成立簡史、成立宗旨、隊務組織、組織體系圖)、工作說明、服務項目與服務內容說明、工作時間、服務期限(如:一年為一期)、工作流程圖、招訓工作、志工工作守則、志工值班須知、考核及福利、離隊須知、未來展望、機構各項設施與環境配置圖…等等。
本文引自:陳 政 智

2008年10月12日 星期日

非營利組織中志願工作者之管理

一、前言
非營利組織面臨人手缺乏、技術不足、資金缺少的困難時,常以向外募集資源、請求協助的方式,以增加機構的資源,追求任務的完成。所以志願工作者(以下簡稱志工)的運用是非常普遍的,有些機構甚至已經非常依賴志願工作者的協助,有些則在這幾年為了迎合趨勢也開始運用志願工作者。但志願工作者的管理卻愈來愈複雜,這是因為要面對競爭的環境及志願工作者複雜的動機,機構必須與其他機構競爭那些訓練良好且已經投入人群服務的人,彼此不斷提高福利與優惠來競爭,使得要吸引及留住志願工作者愈來愈困難。
當前的社會工作強調運用「能量觀點」(strengths perspective)來看待所有的人(Weinbach, 1998)。也就是每個人都有內在能力與優點,可塑造成改變的潛能;當人們的正向能量受到支持時,他們的能量更可能發揮。所以,藉著將焦點放在人的資源、天賦、經驗及性情上,正向成長的可能性大增(Weick, 1992)。這樣的觀點正好與人力資源管理模式不謀而合。所以,非營利組織若能以人力資源管理的基本原則,推行各種指施,以刺激人力資源的發展,將可達成運用志工人力的目的。
人力資源管理是把人力當作組織中最重要的資源,加以投資,發揮其價值與潛能,並以有系統的方式發展各種人力取得、運用和維護的管理活動,目的在達成組織和個人的目標。人力資源管理重點在強調配合組織的需要,來提昇和運用人力,著重於長期性、策略性、整體性的方式,並以志工自我控制代替外在控制(Beaumont, 1993;Cascio, 1992;Milkovich & Boudreau, 1994;何永福、楊國安,民八十二;許世雨等譯,民八十六)。所以,人力資源管理的特色是將焦點放在如何運用志工本身尚未使用的資源,嘗試以一套更具積極性、活力性及策略性的人力規劃、晉用、培訓、激勵和維持的動態運作方式,期望創造一個環境讓所有成員可以貢獻他們最大極限的能量。
志工的運用目前雖然呈現兩極的看法,但已有愈來愈多的組織把志工視為機構的資源。志工人力資源已成為這些組織除了現金之外,最重要的資源之一。若把志工人力當作一種資源,就必須加以分析、規劃、設計、管理與投資,才能發揮其價值與潛能,以達成組織的目標。
對於志工的管理,機構中的志工管理者一般都認為一方面要強調情感,一方面也要重視制度的建立和責任的劃分,即所謂工作取向與情感取向並重。可是這在實際執行時是有困難的,因為管理制度本身是理性的產物,要把理性的制度與感性的互動整合在一起並非易事,難免顧此失彼,而且常會陷入何者為重的兩難抉擇中。訴諸情感常是隨興而為,所以志工管理者要把動之以情、說之以理的理念,有步驟性的運用,也就是從招募到納入組織體系內,要有一定的工作重點。
志工管理的目的是為了達成組織的目標,並為案主提供更好的服務。管理不是一種選擇,而是必需品;我們只能選擇不要花太多時間在管理活動上(Weinbach, 1998)。機構對人力資源之規劃與運用,若能周詳計畫,必能達到預期之目標。所以,志願服務內容必先講求制度化,即服務工作之管理必須有固定之步驟與程序,也就是將服務工作的內容正式化(formalization)。工作內容正式化與否是瞭解組織運作的重要指標之一,也可作為判斷專業水準的參考(蔡啟源,民八十四)。
若要達成人力資源管理的目標,所要採取的活動包括工作分析、人力資源計畫、招募、人員配置、人員維持、環境適應、訓練與發展、績效考核或評估、報酬、溝通、福利、激勵、參與決策等(Beaumont, 1993; Cascio, 1992;Milkovich & Boudreau, 1994;何永福、楊國安,民八十二;許世雨等譯,民八十六)。本文擬以適用於志工管理的活動為探討之重點,包括人力資源規劃、招募與甄選、新進志工指導、訓練與發展、績效評估、獎勵與激勵、懲處與終止關係等,以瞭解志工人力資源管理的可行做法,拋磚引玉,期待引起更多的共鳴。
本文引自:非營利組織中志願工作者之管理-從人力資源管理觀點 陳 政 智

2008年10月10日 星期五

志工的募集與培訓


一、前言
  志願服務在台灣地區的發展,已有逐年成長的趨勢,依據行政院主計處的社會發展趨勢調查(2005),台灣地區的志願服務參與率在91-92年為14.50%,比四年前的13.31%,增加1.19%。在參與志願性服務工作者中,有67.47%是持續或規律性參與,比四年前的39.09%增加28.38%,顯示愈來愈多的志工願意擔任規律性的志願服務工作。這些趨勢固然有助於各種組織的志工的召募與運用,但是在志工的數量增加之際,志工的素質要求也隨之提升,一方面因為受到經濟不景氣及災難頻仍的影響,社會資源減少,相關的資源必須有效的運用;另一方面,在諸多團體的競爭中,政府及民眾對志願服務的服務品質也有較高的要求,因此擔任志願服務者必須要有適當的能力和條件,才能有效達成組織的任務,不能如往日對志工的要求,只要熱情、愛心、願意奉獻時間和精力,就是好的志工條件。面對這種轉變,志工團體必須要有新的用人觀念,不但要透過適當的方式,招募最適當的人選,也要給予志工合宜的培訓方式,使其能具有適當的能力,發揮最好的工作潛能。也就是說,志工的運用必須與組織的任務結合,而不只是單純的有人工作就可以的作法。要配合此項要求,傳統的人事管理的觀念需要調整為人力資源管理的作法,將志工視為組織的有價資產,採用策略性的人力資源運用,不僅要關切志工的士氣、生涯及發展,也要關切志工的工作績效,以協助組織目標的達成(陳金貴,民92)。在人力資源管理的架構下,志工的募集和培訓因而有新的作法,值得重新來加以探討。
二、志工的募集
  要為志工團體進用適合於有助組織任務完成的適當志工,必須要有足夠的人員來報名,同時也要有符合條件者在其中,如此才有機會進行志工的選取,因此一般採取登廣告,然後聽任人員的自由報名的方式,將無法達到適當選取人才的目的,為解決此問題,採用行銷的架構,可以作為系統性募集志工的方式(陳金貴,民84),將志工當作消費者,在平衡組織及志工的需求下,使用行銷的原理去吸引和維持志工,可以達到較好的互惠結果。
  在行銷的步驟中,首先是目標的設定,組織必須對自身的任務及發展目標加以確定,才能了解所需要的志工人數、專長、性別、年齡、學歷等,好作為志工徵募的人員基本目標。
其次要進行市場研究,由於大部分志工團體皆無能力直接進行市場研究,所以通常可以透過政府的調查、其他團體的報告、學術研究的結果、社會新聞的報導及資深志工或學者的報告中,綜合分析志工的動機、意願、工作情形、人口結構的分布等,以了解有那些機會和人力可供組織來運用。
第三個步驟進行市場區隔,其目標是分析市場,找到服務的利基,以發展和運用這種優勢的競爭位置。基本上,在此步驟中,要確認市場定位,作為組織未來在市場競爭中的角色,譬如要採取普羅式的全民參與式的志工組織,或是精英式的專業志工形態,以便能夠成為組織徵集人員的方向。在市場分析中,可以依人口結構來分,譬如老年人、中年人、青年及青少年、婦女等;可以依社會身分來分,譬如學生、教師、職員、退休人員、家庭主婦、工廠青年等;可以依團體來分,譬如學校、公家機關、工廠、企業公司、非利組織等;可以依地區來分,譬如社區、公園、大樓、眷村、鄉鎮等。市場區隔要根據這些不同標的人口,訂定不同的徵募策略,一方面要使志工的職位符合這潛在志工的興趣,一方面要採用適當的方法來吸引這些人員,由於不可能追尋每一個市場的機會,所以必須要有策略性的選擇。譬如博物館要徵求帶領學校團體參觀的志工,可以針對退休教師團體來尋求合適的志工。
  第四個步驟是採取適當的徵募方法,由於志工的形態有規律及定期服務的長期志工、針對特定活動支援服務的短期志工、以及臨時性活動需要增援的臨時志工等三種。因此針對不同志工的形態及人力市場,徵募的方法必須要有適當的設計,一般志工徵募的方法可以分成下列幾項:1.個人接觸:由志工來說服朋友、家人或同事等加入志工。2.演講:志工組織的領導幹部或志工運用各種演講機會,鼓勵聽眾成為志工。3.郵寄資料:針對特定的對象和團體郵寄徵募志工的資料。4.宣傳:利用海報、看板、貼紙、電子看板等方式,使用在各種公共場所,以吸引一般或特定民眾的注意。5.運用新聞媒體:透過電視、電台、報紙等傳遞消息,通常以知名人物作為代言人。6.展示:在各種展覽會、園遊會或公共場所擺設攤位,展示資料並直接接觸潛在志工。7.採用網際網路的傳送:可以透過網站發布消息,或是以E-mail傳送訊息,甚至運用手機發簡訊。當民眾知道招募志工的消息時,可以透過電話、傳真、E-mail、郵寄或親送的方式,將報名資料送到志工招募團體中。
  第五個步驟是選取工作。如果徵募工作能依計畫進行,會有許多的志工報名登記,由於有用人策略的考慮,必須進行選取的工作,先針對工作要求和申請者的資料加以比對,過濾不適任者,然後再定期或不定期邀請申請者面談,一方面瞭解申請者的意願和能力,另一方面也讓申請者瞭解服務工作的內容和情形,使雙方都有充分的認識,如此進用的志工才不致於在上任後,發現無法勝任工作,造成雙方的不便。若是受名額限制而有遺珠之憾時,可以邀請其擔任臨時或短期志工,或保留資料,歡迎其下次再來。慎重的選取工作,不僅是對組織選取人才,也是對志工的尊重,這是徵募志工應有的態度。
  第六個步驟為辦理志工迎新會。經錄取的志工對志工團體的人員不熟悉,因此即時的迎新歡迎會,可以讓新志工認識其他的志工,也同時感受到溫馨的互動氣氛,藉由認識未來的工作伙伴,聽取相關的工作經驗,使新志工能夠在心理上有所準備和調適,才會在好的開始中,接受這個團體,有時歡迎會結合新人導引訓練一起舉行,也可達到預定的效果。
三、志工的培訓
  要使志工能夠在工作中發揮其功能,不是依靠志工本身原有的知能,組織應給予志工適當的訓練,以培養其有益於服務工作的核心能力,同時也要提升其對工作的認知,如此志工才能成為組織中有價值的資源,更進一步,組織更要視志工為其人力資本,投資在其訓練和組織文化的塑造,創造出更有價值的志工人力,這種觀念已經超越傳統上的員工訓練,必須採用人力資源發展的概念,才能有效的實現上述概念。人力資源發展是指在特定時間內有組織性的學習經驗,可增加改進工作績效或成長的可能性(陳金貴,1999),通常人力資源分成三種活動形態:訓練、教育及發展。訓練指提供個人改進目前工作績效的學習行動;教育指針對目前工作的個人儲備工作能力的學習行動,使個人能改進未來的工作績效或接受更多的責任;發展集中在個人成長的學習行動,而無關於特定的目前或未來的工作。由此概念可知,如果要培訓一群良好的志工,不是只辦幾場演講或訓練活動即可,必須從多面向的角度去規畫設計。
  依照志願服務法第九條的規定,志願服務運用單位應對志工辦理下列教育訓練:基礎訓練及特殊訓練。基礎訓練課由中央主管機關定之,各用人機關自行辦理,目的在於對受完訓練的志工,才能發給志願服務證,如此的要求,使得有證的志工最少具備作為志工的基本認知;而特殊訓練則由各目的事業主管機關或各志願服務運用單位依其個別需求自行訂定。這兩種訓練事實上可以依據組織的需要和能力,再擴大為多種訓練,以配合人力資源發展的概念。
  通常的志工訓練分成三種基本方式:導引訓練、服務前訓練和服務中訓練(陳金貴,1944)。
導引訓練又稱新生訓練,主要是為提供志工有關服務工作組織的背景、功能及實際情況;同時發給相關的書面資料。譬如組織簡介、結構圖、年度報告書、相關工作人員的資料;辦理的方法包括工作場、研討會、演講、開會或實地參觀。
服務前訓練包括評估志工能力和提供志工完成指定工作所需的技巧,通常伴隨特定工作的指派,給予個別或團體的經驗和特別知識的傳授。
服務中的訓練可視為在職訓練,志工透過指派的工作的運作,習得完整的技巧,或是透過工作的轉換,學習到新的工作知識。通常服務中訓練,會採用資深志工來擔任新志工的導師工作,經由指導、忠告、批評和建議的方法來幫助新志工成長。
  除了上述的訓練外,志工亦可採取下列的發展和教育方式,來進行自我培訓。志工可以建立終身學習的觀念,可以進修較高的學位,譬如到夜間大學、空中大學、社區大學去進修;可以送志工到其他團體所辦的志工或專業技能的訓練課程中去學習;可以主動參加各種專業或服務相關的學術研討會、工作場或座談會;可參加專業相關的民間社團或學術團體,以接觸最新的知識,認識專業的人士;可以在志工組織中組成讀書會,以團隊學習方式自我進修;可以安排參觀、訪問及觀摩活動,以增加見聞或學習別人的長處;可以到圖書館、書店或志工中心去閱讀相關書籍或期刊。這些方式部分要由志工團體來推動,部分由志工以自我要求的方式來進行,可以非常的彈性運作。
四、結語
  過去有許多人士認為不管是政府機關或是非營利組織的運用志工,是一種省錢省人力的方式,同時更視志工為廉價勞工,忽視了志工在服務中,帶給受服者無私、無我、無悔、不辭辛勞及尊重人性的態度,呈現一種無價的服務工作。然而在事實的工作中,志工的運用其實是一種昂貴的投資,要獲取優秀的志工,不僅在召募工作中要花費心力,在培訓過程中,更需要相當的用心,如此才能協助志工有能力和知識勝任服務的工作。在變動快速的社會中,如果志工團體不採取有效的招募和培訓措施,將無法獲得適當的志工人力,這是志工團體必須有的深切體認。
本文引自:台北大學公共行政暨政策學系教授兼系主任陳金貴

2008年10月6日 星期一

企業社會責任正反面之觀點


  雖然現代企業經理人已能接受擔負社會責任的觀念,但長久以來,仍各有不同的觀點意見爭論不已。爰依據各方的觀點,予以綜合列出多項理由為企業社會責任的正反面提出辯護:
業的活力顯現於社會責任:一個企業機構必須保持其目前所享有的社會地位和現有力量,積極投注在社會中。反之,別的企業則會乘虛而入,攬下此份責任;其原享有的社會力量,也將為別的企業所取代。
善盡社會責任符合企業成長利益:企業組織的未來發展,依賴其與社會的良好關係,若未盡社會責任,社會將會反抗組織,抵制產品,打擊市場,故做好社會責任,是達成企業本身的長程利益。
在道德倫理方面,企業應負社會責任:企業組織是構成社會的必要部份,盡社會責任是企業在道德上的義務,如提供安全產品、淨化溪流、保護自然資源等。
改善公司的公共形象:企業機構經營的利潤高低,一部份應取決於其本身建立的公共形象。
增強商業系統的生存能力:商業系統因它給社會利益而能存在,社會可以修改或撤銷其許可狀,這是"責任鐵律"。
可迴避政府的管制措施:政府的管制措施對企業必成為重大的成本負擔。如果企業機構自行肩負適當的社會責任,則有降低政府制訂新的管制法令和限制之可能。
法律不能涵蓋所有情況,於是需要企業組織協助維持社會秩序。
使股東獲最大利益,在長期來看它會使股票增值。因為證券市場會評等,此公司為較低風險而有較高的獲利率。
社會應讓企業機構有機會去解決政府無法解決的社會問題。而預防問題的發生更甚於發生後尋求解決的方法,讓企業能在問題未擴大前解決它。
  另一方面,許多專家學者從反面觀點來辯護企業的社會責任。其中主張企業機構的目標,應在於利潤的最大化。而主張此一觀點的最知名學者,當括費德曼氏(Milton Friedman)。他在其大著"資本主義與自由"(Capitalism and Freedom)一書中曾提下列意見:企業唯一的一項社會責任是替股東獲取最大利潤,便是運用其資源於各項業務,以期提高利潤,但必須遵守企業遊戲規則,從事公開及自由競爭,不得有詐欺及不法之行為。如果公司以其資金去從事不能創造利潤的活動是不合法的,(在早期的管理者與法院都支持此觀點。)除費德曼氏的此一意見外,常有其他多項反對企業社會責任的辯護。茲再略舉如下:
社會參與的成本過高,例如,環境污染、職業安全,其所須的成本甚高,而投入大筆財務已知甚多瀕於邊際的公司被迫關門,而且此類成本仍在增加中,若不予抑制,其公司也將步入絕境。
企業組織應該創造利潤,而政府應該花費利用稅金以解決社會問題,如果企業組織承擔越來越多的社會責任,那麼其功能和政府就沒有多大的差別了,社會將會被一個無法與其反抗及無法使其停止的壟斷組織。
社會活動無法衡量管理者如何知道他們的社會責任是什麼,他們如何在社會利益與股東利益間取得均衡;誰能決定對社會什麼是有利的?學著認為管理者無法正確的衡量社會活動的利益,如果沒有衡量投資報酬率而繼續花錢在社會活動上,將是徒勞無功的。
沖淡企業機構的主要目標,介入於社會目標後將可沖淡其本身對經濟生產力的重視及損害企業機構的效能。
違反最大利潤原則,社會責任成本太高,而使企業機構勢將此項成本轉嫁為產品的價格。其結果必將招致出口衰退,而使其他國家較低廉產品的進口增加。
企業組織缺乏解決問題的技巧,將減弱商業組織的主要目的。
企業組織已有太大的權力,若讓其介入社會活動將使其權力太過強大。
本文引自陳光榮(國立空中大學公共行政學系兼任副教授)

2008年10月4日 星期六

志願服務理論與實務課程大綱

教學目標 進度安排 教學方式 評量方式
溝通觀念與增強認知
認識志願服務之理念、功能、倫理、法規與未來趨勢等 第一週~第五週
第一週 課程簡介
志願服務的基本認識
第二週 志願服務的功能---對社會、組織與個人
第三週 志願服務的發展趨勢---談國際志工
第四週 志願服務政策與法規
第五週 非營利組織與志工團隊 教師講授為主,配合教材:
1. 教師自製講義。(詳見附件1)
2. 參考文章:節選專書、期刊論文。
3. ppt與影片分享。 平時成績:課堂出席率、學習態度、參與度。

分享經驗與激發問題
透過志工經驗分享,討論志工的角色、任務與禁忌等 第六週~第十週
第六週 機構參訪
第七週 志工服務經驗分享(一)-
談志願服務與服務學習
第八週 志工服務經驗分享(二)-
談自我了解及自我肯定
第九週 志工服務經驗分享(三)-
談志工的角色、任務及禁忌
第十週 期中檢討 繳交參訪報告
1. 實際參訪:了解組織與志工團隊。
2. 經驗分享:邀請不同類型志工進行分享。
3. 問題討論。 作業評量:期中繳交參訪報告。

協助選擇與賦予任務
了解自我特質與需求、選擇機構直接服務與服務方案之設計 第十一週~十八週
第十一週 志願服務參與---
機構選擇與直接服務 服務學習:可依課程提供之機構資料進行詢問、瞭解服務需求,或志願尋找其他機構。(詳見附件2) 課外服務:由服務機構志工督導評量。

引導方法與服務技巧
學習服務方法與技巧,如正確的服務態度、善加利用社會資源與增進溝通技巧等 第十二週~十四週
第十二週 志願服務方案設計
第十三週 志願服務方法與技巧---談作為快樂志工應有的態度與能力
第十四週 志願服務方法與技巧---志工特質(DISC)評估
1. 邀請講師演講。
2. 活動帶領,例體驗教育。
3. 結合機構需求,製作服務方案。 平時成績:課堂出席率、學習態度、參與度。

自我省思與志工生涯
反思服務經驗,自我期許與未來展望 第十五週~十八週
第十五週 志願服務工作實務經驗分享(一)
第十六週 志願服務工作實務經驗分享(二)
第十七週 志工的自我成長與生涯規畫
第十八週 期末檢討 繳交報告---服務方案設計
1. 學生分組討論、分享。
2. 學生上台報告服務經驗、方案設計,教師進行回饋。 作業評量(包含紙本與上台報告):
1. 服務心得
2. 服務計畫
附件1
國立清華大學【志願服務理論與實務】講義
第一週 志願服務的基本認識
問題與討論:志願服務是什麼?
為什麼需要志願服務?
我是否能勝任志願服務工作?
1. 志願服務之定義
受年代、範圍、環境之影響
1. 早期vs現代
現代志願服務的組成要素---
2. 廣義vs狹義
3. 國外vs國內

2. 志願服務之內容---彈性與適切性

3. 志願服務之發展
1. 台灣志願服務的轉變
1. 人數與來源
2. 政府政策
3. 國際化
2. 未來展望
1. 社區化
2. 生產化
3. 學習化
4. 資訊化
5. 全球化


附件2
第十一週 志願服務參與---機構選擇與直接服務
1. 於九月中調查機構需求,如表一。
2. 第六週公佈已洽談、有志工需求之服務機構供學生進一步了解。
機構資料如下:
機構名稱 電話 地址 服務內容
財團法人伊甸社會福利基金會-新竹服務中心 03-5341078 新竹市經國路一段 343-1號 4樓 活動類型志工
社團法人新竹市至愛服務協會 傅督導
03-5237973 新竹市東南街24號 活動類型志工
社團法人新竹市生命線協會 湯督導
03-5249596 新竹市集賢街3號 活動類型志工
社團法人新竹市脊髓損傷者協會 羅督導
03-5710003 新竹市忠孝路197號 活動、課程及行政志工
財團法人新竹縣私立香園教養院 蔡督導
03-5908001 新竹縣湖口鄉中正路三段116號 照顧、陪伴早療兒童
財團法人向陽公益基金會-新竹市向陽學園 賈小姐
03-5240633 新竹市公園路281號 青少年服務
新竹市家庭教育中心 楊督導
03-5319756*250 新竹市東大路二段15巷1號 推廣活動志工
基督教懷之青少年關懷協會 徐小姐
03-5335155 新竹市中正路518巷68號 專案執行
新竹市新恩全人教育發展協會 03-5318378 新竹市東大路二段655號 課輔志工
智邦公益服務協會 03-5770270 新竹市科學工業園區研新三路1號 專案執行
財團法人平等文教基金會 03-5335316 新竹市自由路71號9樓之1 活動型志工
新竹市故事協會 何理事長
03-5429902 新竹市建功一路 51巷8號1樓 說故事志工、行政志工(書籍借閱、電腦建檔)
3. 第七至第九週之間,同學可依課程提供之機構資料進行詢問、瞭解服務需求,或志願尋找其他機構,回報給授課教師。
4. 第十週:同學選定服務機構後,由清華大學發文至機構,請機構志工督導指導並協助評量。
5. 在學期中第十一至十八週間,學生需至機構服務至少32小時,並撰寫服務心得;教師則不定期與學生討論服務內容、理念、觀感等事宜,幫助學生從服務中學習。
6. 第十六週寄發服務評量表至各機構志工督導。
7. 期末:同學針對服務內容進行心得分享與討論;並針對服務機構需求撰寫服務方案設計(視機構需求而定)。

表1__________________機構 志工需求調查表
填表時間___年___月___日
單位名稱 單位主管
志工督導 聯絡電話
志工需求人數
(依時段填寫) 時間 週一 週二 週三 週四 週五 假日
上午 (__:__~__:__)
下午 (__:__~__:__)
晚上 (__:__~__:__)
服務地點
服務項目
服務內容
可提供之訓練
志工管理
之規定
備註
引自:國立清華大學【志願服務理論與實務】課程內容與發展

2008年10月2日 星期四

後現代的理論--意識形態

 後現代主義的問題──如何描述它的根本特色,它是否存在,這個觀念是否有任何用處,或者正好相反,只會將事情神秘化──同時也是一種美學和政治問題。
 當我們首次為那些似乎可以合理地被稱為後現代物的各種文化產品列出一份目錄時,我們總是想找出這種異質的風格和產品的「同族類似處」。但是我們尋求的對象不是這些風格和產品本身,而是某種共同的高度現代主義推動力和美學,而這些後現代產品即是這種推動力和美學的反動。
 恐懼和憎惡使現代主義的新評論充滿一種就意識形態而言截然不同的精神,其效果就整體而言是重新讓讀者對於現在已經滅絕的高度現代主義的原始政治衝動和烏托邦的反中產階級的衝動產生一種同樣古老的同情。
 李歐塔建議,他所致力於研究現在被廣泛視為「後現代」的那些新事物、那些當代或後當代的文化產品,應該被視為對真正的較早的高度現代主義的重新肯定。這個提議的一個獨創的地方涉及一種看法:某種被稱為後現代主義的東西並不跟隨在真正高度現代主義之後,做為其廢物產品;相反的,後現代主義在現代主義之前,且是後者的預備,因此我們周圍當代的後現代主義可以被視為具有先前的力量和新生命的新高度現代主義的回歸、重新發明及勝利重現的許諾。